（本文节选自《数字社区&智能家居》杂志9月刊，转载请注明出处）企业管理的目的是创造利润，这是企业生存和发展的根本。企业管理者在自己的领域内通过协调企业各项管理要素，运用各种管理职能，规范企业各类行为，求得管理的切实有效性，达到企业预定的目标。企业组织构架设计是企业管理的重要内容。
系统集成商了解工程企业组织构架能够更清晰的组织自己的内部结构；产品经销商和代理商、厂商销售部门了解工程企业组织构架，能够促进和系统集成商的商务关系融洽、商务效率提高；安防职业经理人了解工程企业组织构架可以得到借鉴和参考，并通过细分研究得出自己具有差异化能力的竞争手段。
工程商常用的组织架构剖析
众所周知，工程商都有自己的老板和技术权威。现在为大家呈现的将是一个省级资质安防工程商常用的组织构架。谈完构架，再一起研究功能和我们市场买家的切入点和方法。
在工程性的企业里主要围绕工程项目业务来组织工作，所以，一般都分三块来管理，即“企业内部管理-行政”、“项目销售-业务”和“技术实施-技术”。 企业内部处于首要位置的是销售，在销售板块里面一般只有两个部门，一个是业务部，另一个则是项目部。业务部针对的是售前，项目部则针对售中、售后。 这两个部门一般都有销售总监或者业务副总经理分管， 老板和技术副总一般不插手。
这两个部门都可以不用部门经理，除非项目很多或者业务的针对行业很多，但是在省一级的工程商一年下来四十个项目六个业务员也就够了。这样业务副总完全可以一个人兼管两个部门的日常管理和组织。
其次是技术方面，同样一般也有一个“总工”在“坐庄”。有时候也叫技术副总经理，下属设计部、工程部、技术服务部。设计部负责配合业务部售前，配合项目部跟进技术分解和指导；工程部负责对应跟进项目部工程实施；技术服务部是最全功能的技术部门，一般不正规的工程商都不会有这个部门。
资源控制性结构难以适应工程业务需要
曾经有朋友尝试用资源控制性的组织结构设计来规划安防工程公司。对此，我只能一笑而对。
首先，也许他了解工程公司的组织构架设计，但他一定不了解安防工程公司的业务特点。他一直不能够理解，为什么一个安防工程公司，什么时候应该成立项目组，什么时候解散，什么时候派出做项目，为什么一个项目要做好几次，项目组之间如何去分配协调，为什么有的项目负责人会有六个以上的项目在手，又应该怎么去管理？
后来他带着这些问题又回到了我的身边。告诉我，他的资源控制型组织构架失败了。他原本要设立的人力资源、项目财务、采购分析等等资源控制强力部门，在做第三个项目的时候，仿佛大厦倾覆一般崩塌了。而奇怪的是资源损耗部门即项目业务部、工程技术部、技术支持部居然在这个关键的时刻，自主完全抛离那几个强力部门并独自运转，成功挺过了那些关键时刻，并且撑到了第七个项目。
这是因为工程公司的业务过程安排不确定性、项目周期长、分阶段进行要求高、部门反应速度对销售利润的保障要求高等原因，但却造成了规划部门计划不如变化，形成资源浪费和决策、准备失误。规划部门的控制权限严重制约了业务、技术部门的反应速度。造成了业务现场的失误、演变成客户的反对，为了维持客情关系，不得不再次花费有限的资源用于沟通挽回。这就是资源控制型组织构架在前两个项目实施时还能勉强支撑的原因，到了第三个项目，互相之间的牵扯就引起了连锁反应。
职能部门组织致命弱点成隐忧
为什么“资源控制型组织构架”转变成“职能型组织构架”以后，无法应对第七个项目呢？其中的原因何在？怎么解决？
当这个工程公司做到第七、第八个项目的时候就发现。采购物料的速度跟不上，公司的流动资金跟不上，施工队出现几个项目工作不饱满，另外的项目缺人手，业务人员疲于应付多个甲方沟通工作，无法正常开展新业务等等问题。其实这就是职能型组织构架在工程型公司中的缺陷——缺乏组织、缺乏后勤、缺乏机动预备措施的原因。
这位朋友后来在业务部、工程部、维修部等职能部门的基础上，增加和分化细设了：分流业务跟进工作的业务部和项目部；分化技术实施的设计部和技术部；分化维护和机动工作的技术服务部。设立了作为计划数据及正常资金准备的提供者——财务部，作为物料后勤保障的采购部、仓库，作为整体服务和接待、人力招聘、培训的行政部。这也就之前提到的省一级系统集成商的组织构架设计——增强型职能部门组织构架。 涵盖业务、技术、保障三大板块，分别由三位主要骨干负责；包括了业务部、项目部、设计部、工程技术部、技术服务部、行政部、财务部和采购部。这种企业的组织构架对于工程项目工作的流程应该是：业务规划—业务实施—售前支持—售中设计—业务落实—项目分解—人力准备—物料准备—项目实施—项目维持—项目收尾—项目收款—项目维护—客户回访等等。
矩阵式双线管理 稳定成关键
我们首先看一看当职能型组织构架遇到困难的时候。大多采用什么应对办法？
很多人会说，矩阵式管理。矩阵式结构一是适用于多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持；二是适用于多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源。其最大的特点在于每个业务单元均有两条管理线，即行政管理线和技术/职能管理线。
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组（项目组），并指定专门负责人（项目经理）领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
多架构形式结合 探寻管理出路
在国内市场上“有奶就是娘”，只要是业务，有利润，工程公司就会去做。原因在于，一来是中国企业不重视企业战略规划，二来不重视培养自己的专业化品牌价值和差异化竞争能力。最后大多数的工程公司，别人问他的业务员，你做什么工程的？业务员说，我们什么都做。这样子的结果就是，项目规模大小差异大，如果项目技术的要求复杂，这样企业的精力被人为的分散了。短期赚100，长期赚1000的思维模式，无法在国人脑海中扎根。
长此以往，很多小项目没有人会去做；就算去做也不用心做。很多技术骨干、业务骨干不知道自己的竞争力在哪里；也不知道自己要向什么方向去学习和进步。中国人按照人情关系看待价值观的民族文化。决定了矩阵式管理并不能达到预期的“合理”分配企业资源的目的。
综上所述，要做好工程项目型销售的公司，首先要自己有很好的素质和宽容心。搜罗贴心的公司骨干并且维护好。采用“简单职能型组织构架——增强职能型组织构架——职能组织构架”基础上的简单矩阵式管理，也就是以增强职能部门型组织构架为基础，遇到大型项目组成项目组实现部分矩阵式管理，和许多管理法一样，工程商企业组织构架设计也需要职业经理人根据中国人文环境和行业特点，有针对性的修缮和执行，学习和借鉴的方法也应该循序渐进，时间的先后并不是矛盾的。（文/万猛）
