市场营销的基本目的是，满足客户的需求和实现产品的价值。安防行业经过了二十多年的发展，从当时的默默无闻到今天的声名显赫，经历了一个行业从无到有，从产生到强大的全过程。安防企业所经历的市场历练和洗礼，值得我们去挖掘，去研究。环境在变化，市场在变化，让我们用发展的眼光在过程中去探求安防企业市场营销模式的成功之道。
代理和分销的建立
安防最早形成应该是在20世纪80年代初期，在重要的国家机关和重点要害部门首先得到应用，但是大部分还是人防和物防为主。技术防范刚刚开始萌芽，还处于一穷二白，无产品、无技术的状态。虽然公安系统的科研院所能自主研发一些产品，也仅停留在报警设备上，远远满足不了需求，需要大量采购进口的监控设备。此时正值改革开放初期，市场的需求带来了国外安防产品的大量涌入，弥补了国内产品的空白。国外产品商进入中国市场后，因为没有自己的办事机构必须要和国内企业合作，在国内建立代理和分销体制，设立总代理，由总代理来负责国内的业务。当时代理和分销制是市场营销渠道建立的重要手段和国外公司进入国内的必由之路。代理制满足中间商效率最高理论，同时，国外产品生产商不了解中国的市场，不知如何建立自己的营销渠道，更不可能提供在本国同样标准的投入和服务，渠道的建设只有*总代理去实施。总代理在早期渠道运营模式是成功的，也是必须的。它的开拓方式分为两种：一种是总代理－分销商－工程商模式，以自己的办事处和分公司名义直接发展自己的分销商；另一种是总代理－地区代理－分销商－工程商模式，总代理发展地区的代理商，由地区代理商发展分销商。市场营销的一个最主要的工作就是建立和控制营销渠道，在安防发展的早期，由于信息不对称，除了像松下、索尼等国际化大公司具有一定的品牌影响力外，其他产品都显得默默无闻。营销渠道正处于拓展阶段，还没有形成相对固定的渠道，代理和分销商刚刚发展起来，也没形成规模，这样在产品和用户之间形成了瓶颈。产品商和代理分销商之间的合作仅仅处于相互摸索的阶段，产品商不会轻易把总代理权授予一家公司，同时渠道商对产品也没把握，也不会只代理一家公司的产品，这就形成了产品商找多家代理，一家代理商代理几家产品的状态。安防市场早期就处于这么一个相对混乱的阶段，没有什么市场定位，什么赚钱做什么。
采用总代理制是国外厂商普遍采用的方式，由总代理承诺一定的销售额，兑付一定的货款，市场渠道的开拓是总代理来完成，厂商提供市场宣传品牌推广和售后服务工作。松下在早期的市场营销渠道的建设是比较成功的，由冠林作为总代理来推广松下产品，在各地建立了冠林体系，统一了渠道品牌，虽然相互之间没有所有权关系，但开创了一个新的营销模式，类似现在流行的连锁加盟模式。除了冠林，其他厂商都没有形成全国范围的相对统一的代理分销体系，这与松下对冠林的支持和产品线相对较全有很大的直接关系。另外，美国AD也是一个典型的案例，产品线和专业化程度比松下更有优势，AD却没有建立一套完整的代理和分销的体系。AD虽然也设了总代理，但是没有完成对区域市场渠道的建立，好像谁都做，谁都不做，导致整体定位不清，是AD相对松下不成功的地方。后来的索尼和三星同样采用总代理制，非常注重和推进区域代理体系的建设，协助总代理完成对下一级市场的覆盖，外加相对灵活的营销策略，让代理和分销商有积极性，后来者居上，市场份额逐步加大。代理分销体制在推广市场的前期起到了决定性作用，因为信息不对称、价格不透明的原因，总代理、区域代理和分销商在营销渠道建立的过程中都从中获取了大量的利益，说明代理分销制是适合当时市场发展需要的，营销渠道在从无到有、从无序到有序过程中逐步建立起来，并已初具规模。
直销体系的产生
国内产品厂商由于进入市场相对较晚，代理和分销体系已经初步成型。在模拟时代，毕竟我们的产品和国外产品有一定的差距，代理和分销国外品牌的代理分销商也不太愿意主推国内的产品，因此很难有所作为。在国内产品商和代理分销商明显存在不对等性。代理分销商因为多年的渠道建设，所以有相对稳定的客户群，起主导地位。而产品商因为没有稳定的客户群和控制市场的能力，在谈判中往往处于被动的地位，代理分销商掌握着决定权。产品商要想改变这一局面，只有抛开代理分销商，通过媒体、展会增强品牌影响力，直接将产品做到工程商，通过直销的模式建立自己的营销渠道。分销转为直销，产品商不需要在看代理分销商的脸色，可以按照自己的营销战略来占领市场，这一营销模式的转变是国内产品厂商取得成功的关键。
代理分销走向崩溃
随着市场竞争的日益白热化，代理和分销之间的矛盾相对比较突出，客户资源和产品价格越来越透明，渠道利润越来越少。代理和分销商通过分销所取得的利润，不足以解决公司生存和发展，*返点过日子，生存的压力迫使他们被迫进行转型。面对他们的有两条道路，向价值链上游发展成为产品商，向价值链下游发展成为工程商。向上游发展相对难度和投入较大，代理和分销商更愿意向下游发展，通过多年的行业沉淀，已经建立了一定的客户资源，为了获取更大的利润，开始直接参与工程项目。东边不亮西边亮，想代理分销和经营工程一起来做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原来是代理分销商，现在也做工程，致使原来的客户变成了竞争对手，而且由于在产品价格上有自身优势，他们竞争不过，自然不再会买你的产品，你所代理产品的销量会越来越少，到最后只有你自己用，通过几年的转化，原来的代理分销商转变成彻头彻尾的工程商。代理分销商逐步转型成为工程商，和国内产品商直销到工程商，使代理分销商所充当的中间角色也越来越走向崩溃。由于信息不对称等多种原因，产品厂商一般通过代理和分销渠道进入到工程商和最终用户手中，随着互联网的出现和发展，产生了全新的商业模式，价值的传导也产生了很大的变化，信息的透明化，市场竞争的加剧，代理和分销渠道发生了很大的改变，逐步趋于崩溃。纯粹的代理分销商已经越来越少，*代理所形成的利润差额已经不足以解决公司的生存，被迫向工程集成转移，已获取更多的利润空间。目前做代理产品的公司基本上都做工程，进而转化为工程服务公司，这也是行业不争的事实。但并不是所有的代理分销商都会这样，但一定要有广泛的而稳固的渠道和雄厚的资金实力，外加产品厂商完善的渠道策略才能维以生存。渠道的扁平化和价格的竞争，会逐步使大多数的代理和分销渠道难以生计，慢慢退出历史舞台，*炒货维系生存的时代已经一去不复返了，这也是不可避免的客观规律。
价值链的扁平化
以数字监控为例：价值链从上到下，依此为视频算法的提供商→视频芯片的制造商→视频板卡的设计商→整机系统的集成商→代理分销渠道商→工程服务商→最终用户。视频算法的研究及芯片制造基本上都是国外企业来完成的，尤其是视频算法，国内企业只是在其标准算法的基础上完成的优化，写入DSP芯片来实现某种特定的功能。在国内，企业在价值链的分布主要集中在：视频板卡的设计商、整机系统的集成商、代理分销渠道商和工程服务商。随着这几年的市场的变化和竞争的洗礼，行业价值链产生了很大的变化。独立软件开发商的出现，一般公司规模都比较小，以做软件为主，为不具备开发实力的整机集成商做定制软件，同时做卡加软件的销售，他们的出现进一步推动了卡加软件市场的发展，直接将软件或板卡加软件推销给工程服务商
