在风云莫测的2009年，对房地产行业走势、未来市场变化的判断，将最终影响企业变革的方向和策略。可以预见企业变革将主要呈现以下特征：
巨变型。以“抄底者”、“果断止损型”为代表。出于对行业的极端判断，企业的运作手法、经营模式、组织规模、组织结构、人员流动易出现大的波动。身处此中的房地产企业在变革之前及过程中，除了变革方案本身之外，媒体关系、品牌影响、公众形象都需列为考虑项之内。处理好企业变革之外的事务，将降低变革风险，更有利于企业变革的顺利完成。
适度变革型。以“第二个吃螃蟹”、“一脚门里，一脚门外”为代表。当市场变化（不论转暖还是冷却），都会有一些企业进行以优化为目的的变革。通过变革补“短板”，优化人员结构、专业结构、系统提升管理能力将成为此类变革的主要内容。
清盘型。以“押宝型”为代表，同时也可能包括一批“心有余而力不足”的企业。会因为信心丧失、信心与实力的巨大落差，而选择退出这个行业。在“押宝型”、“心有余而力不足”企业进行变革之前，对自身实力的系统、客观评估是最重要的，以避免出现“害人害己”的局面（人—员工；己—企业）。
而实际上企业在调整期需要哪些转变？企业具备什么样的素质、能力，才能从容的渡过难关，迎来变革的胜利？我认为应有以下几个方面。
变革应对策略。本轮企业变革，行业调整是主要外因。企业变革需要重点把握两点：1）变革节奏。需要高度关注行业调整进程、市场动态（土地价格、房屋价格、人才流动）、内部可实施的阶段性变革目标；2）经验借鉴。与传统行业比，房地产企业并没有经历过太多的波折，借鉴行业外的变革经验，让法律、人事等方面专家加入到变革工作组，是降低风险的有效方法。
核心人员培养。80/20的管理法依然会有效。从未来20年的光景来看房地产行业发展，目前的专业化水平还是起步阶段。不管是工业化、部品化、标准化，大企业、小企业都需要在专业化的道路上寻找各自的方向，建立自己的竞争优势。忽视、放弃核心人员的培养和开发、盲目追求变革的形式效果，此类变革失败概率会很大。
激励机制的变化。房地产市场的激励方式已经发生了巨变。“股权激励”成为笑谈，“业绩增长”成为神话。业绩奖金萎缩，收入预期普降，部分区域甚至可见5折以下的应聘信息。“小企业股份吸引人才”、“年金等保障性收入”，需要在变革中给予足够重视。从激励人、留住人的角度考虑，大公司需要关注稳定、成梯级的薪酬给付；小公司需要关注长期激励机制平台建设。
基础管理平台建设。基础管理是企业变革的基础和传导平台。对市场、对行业的判断再准确，变革的方案再完美，脱离了自身可操作的管理平台，一切皆空。近几年，房地产行业学习管理盛行“嫁接”，走捷径，成功者少，困惑者多。结合自身战略调整，提高鉴别、应用“泊来品”能力，有主见的思考管理平台特点，是所有企业在变革中不可回避的问题。
新文化构建、传播。调整期是房地产企业重塑文化的契机。由于行业发展历史短暂，行业文化缺少主流价值观。由于业务发展过快，管理跟进被动，诸多问题出现：“缺少支撑持久发展的文化底蕴”、“企业文化随着管理层漂流”、“文化与亚文化冲突”。通过变革，打破并不牢固的旧文化，建立基于地域、行业发展趋势、企业方向、人员素质的个性文化，正当时。当赛程过半，有能力发力，最先冲到终点的，必定是具备优秀文化基因的企业。
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