编者按:ERP自2007年5月在视得安罗格朗公司正式启动,因其涉及公司采购、生产、销售、物流、财务等诸多部门,大家都十分关心ERP的进展,IT部负责ERP项目的黄埔江笑着说:公司每个人碰到我,都会问问ERP项目的进展如何。2008年9月,ERP项目即将正式上线,会渗透在大家工作的点滴之间,为确保上线后的顺利,这一年多来,ERP项目一直在紧张有序的准备过程中,在一片平静中,ERP实则蕴藏着更大的行动。





    ERP,企业资源计划系统,它并不是一种即插即用的解决方案,无论是实施、升级、集成,都不是一件容易的事情,而且必须根据公司的具体需要来确定业务流程的改造方案,选用不同的ERP产品。我们现在推行的ERP是OPGL系统(Organization Production of Globe Legrand),即罗格朗集团组织生产ERP系统,它是在先进的MAPICS(知名的ERP软件解决方案)系统下根据罗格朗集团的特殊性专门开发的一款产品,它已经在十几家罗格朗集团下的子公司,如Bticino、北京罗格朗等成功实施。
 
ERP实施四步骤
    ERP,被喻为“良药苦口”,是对公司的一次彻底“体检”,ERP的实施过程,事实上也是企业抛弃落后管理模式,革除积弊、实践新的管理模式的过程。通过实施ERP项目,找到管理中的“瓶颈”并对症下药,精细化管理,实现ERP与公司管理需求的成功嫁接。
    为确保ERP的实施效果,公司分四个步骤开展ERP工作:
    步骤一:2007.5-2007.12  数据准备阶段
    步骤二:2007.11-2008.2  流程分析阶段。对原有的采购、生产、销售、库存等流程进行分析,通过与各主要负责人及主要执行人沟通探讨,在OPGL系统下规范新流程
    步骤三:2008.3-2008.6   业务流程测试,针对部分关键使用者,最终使用者,编写《用户手册》
    步骤四:2008.6-2008.8  为上线做大规模培训,新旧系统的并行维护及动态数据(销售订单、生产订单等)的准备与导入
2008年9月,ERP系统即正式上线。
 
产品数据集中管理
    对ERP系统来说,“三分软件,七分实施,十二分数据”,其中数据占的份量如此之大,说明了基础数据的重要性,基础数据准备得正确与否直接影响ERP系统的正常实施与运行,旧有系统中存在着大量的垃圾数据,如果没有对旧系统数据的加工筛选,而直接导入,那么进去的是垃圾,出来的还是垃圾。
1、建立科学的编码体系
    我们对旧系统的基础数据加以甄别与筛选,按照产品市场部提供的产品目录,遵循ERP系统的数据规则,采用Model号作为我们的成品编码,比原有的编码规则短,而且易于识别;
    对现有原材料的描述进行规范,建立了新的描述规则;
    对库存储位的重新设计与编码,结合定置管理与kaizen的要求,加强了物品在仓库中的定员定位的管理。
    在编码的过程中,既要考虑ERP系统的要求,又要考虑管理的方便,还要满足财务处理的需要。过细会给今后的工作带来不必要的繁杂,过粗又不能满足管理上的某些需求,为了编码科学合理,我们把编码工作分解给各个项目组成员,让他们分头完成各自所在部门分管的编码任务,并组织有关部门负责人及项目小组进行讨论确定。
2、产品数据集成共享
    旧系统里的数据是分散的,形成了“信息孤岛”,缺乏统一的数据库来管理。在ERP系统的实施过程中,我们通过企业产品数据管理(EPDM)模块增加了注塑件的物料清单(BOM)及用量,在ERP中实现了标准工时、工艺路线及加工顺序的集中管理,不管你是PMC人员,还是财务人员,只要登陆ERP系统,便可及时获得每个产品的单件加工时间及单位成本信息,这有利于PMC进行生产排产,更有利于财务人员核算产品成本。同时还可以与集团公司数据共享,资源共享。
 
优化业务流程,实现供产销一体的格局

    在对现有业务流程的分析过程中,结合公司的kaizen项目的目标,对影响物流、信息流、资金流的核心流程进行了重组与优化,我们通过整合供应链,加强与第三方物流的合作关系,通过统一的ERP信息平台,实现我们供产销三位一体的格局。
    由于生产制造中物料的变动性强,工艺流程的制约变量多,我们通过分析供应链流程,借助ERP系统对物料控制流程给予优化,通过重组不增值的流程,并把相应的单据流给予整合,使得我们在来料预收、IQC检验、验收入库三部分集中处理;
    生产计划方面,我们之前只能下达同一日期的物流需求计划(MRP),无法按照日期优先顺序跟踪生产订单信息,也无法及时获取欠料信息,导致采购也无法要求供应商多批次多批量的送货。
    在此前提下,以往的粗放式管理已经不能满足现在公司管理的需求,基于信息时代背景下的精细化流程管理成为了必然。流程管理不单单是一个简单的图形描述(很多企业只有工作路径描述,而没有系统的流程描述),而是一个系统性技术体系。精细化流程管理要求公司的流程体系必须要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本的方面,以响应企业对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。
    通过ERP系统的实施,必将为公司建立一套符合公司实际需求的现代化管理模式,依据ERP系统对全过程进行规范化管理,取消了生产过程中的各种手工单据,加快了数据流转速度,提高了数据的准确性,降低了岗位员工的工作强度,工作效率大大提高。数据的完整性,及时性,改善了产、供、销不协调问题,有效辅助了生产计划决策,生产流程和业务处理流程得到进一步优化。
 
中西管理结合,取长补短
    在ERP项目的实施过程中,我们体会到由于东西方文化的差异,使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。西方的管理模式以“法”为重心,重时间进度,重计划,以保证交货期为目标,以时间计划为主线,以标准化为基础。人们严格遵守合约,重计划、守纪律。
    实施ERP,不是原封不动的照搬,而是要结合我们公司的实际需求。通过实施顾问的指导,分享与借鉴集团内其他公司好的管理方法,在此基础上形成标准化的流程与文档。
    离9月ERP正式上线的时间越来越近了,我们对ERP充满期待。但无论怎样,应用ERP就象一位音乐家演奏钢琴,听众听到钢琴的声音,也许认为声音是从钢琴发出的,但是没有音乐家,仅有一架钢琴能演奏出美妙的音乐吗?同样,在应用ERP的过程中,ERP系统仅仅充当了一架钢琴的作用,它只是一个管理工具,而相关的业务虽然通过ERP进行“演奏”,但同样重要的是每位使用ERP的人。你,做好准备了吗?

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