KAIZEN，永不停止的改善

    在深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司即将推广实施KAIZEN工作时，张志勇厂长曾说，这是我们面临的一个挑战，但是我们也对它充满了信心和期待……一年过去了，视得安罗格朗KAIZEN开展的情况如何呢？
    作为以杜绝浪费，有效的成本控制，持续改善，不断获得进步为主要目标的KAIZEN工作，视得安罗格朗公司目前已结束第7期培训，而第8期培训正如火如荼。咨询公司的培训老师许文治老师对视得安罗格朗KAIZEN工作在公司进展的评价是“KAIZEN工作渐入高潮，在各方面都取得了不小的进步……”KAIZEN，已经如一种理念和文化弥漫在视得安罗格朗整个制造中心，各项数据和指标都显示出KAIZEN润物无声的力量。
    截止7月，整个制造中心的生产效率由2007年1月实施KAIZEN前的76.3%跃升至109.4%，其中二楼半成品车间效率由82.5%提高到114.4%，三楼组装车间从70.6%提高到107%。伴随效率提升的是产能得到大幅度提高，半成品车间的产能提高了20%，组装车间产能提高了28% 。数据是枯燥无味的，但当生产管理部徐冰经理向我们摆出以上数据时，我们却嗅出其中不寻常的跨越。
    消除物流浪费
    生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，视得安罗格朗以往生产的半成品有时需要在楼上楼下几个车间搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
    早在3、4月份，视得安罗格朗工厂就对车间布局进行改善，从大生产线转换成小线，适应了多批次少批量的定单需求，每个生产小线之间的间距适度紧凑，这样节省出来的大量空间，按照生产材料的加工顺序安排放置，直接缩短了运输路线，避免了零件不必要的移动产生的时间MUDA，而且利用节省的空间开辟出一块员工休息区。“因为调整生产线的布局，协调好物料”，徐经理表示海外定单已经实现产品的不同组装部件同步化生产，大大缩短了交货期，对销售起到了促进作用。
    徐经理说在制品库存的降低也是现在KAIZEN的一大亮点。通过改善工装夹具，增加测试夹具从而实现工序平衡，消除在制品的库存，同时，对由多块独立PCB组成的产品通过实施PCB拼版，可以使拼在一块PCB板上的几种产品只需要一种产品的时间，大大缩短了产品的等待时间和换线时间，另外通过对不同产品使用夹模夹具，实现混流生产，这些都大幅度降低了在制品库存，缩短了交货时间。

    从19.3分钟到5分钟
    KAIZEN不仅仅对生产流程予以持续的改善，还要进一步改善生产流程活动，从而更好的配合改进过程中的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的生产。

    视得安罗格朗注塑部唐兴明主管以快速换模改善项目为例，讲述了其中的变化：
    换模是注塑车间实现精益生产中的重要环节，原来每次换模总共需要19.3分钟。在KAIZEN老师的指导和改善小组的努力下，大家分解每一个换模步骤，计算每一个步骤花费的时间，找出其中的MUDA。原来每天开工前因为模具型腔前一天积存的污垢往往需要过十多台模具才能清洁干净，浪费了时间、人工，产生了大量废品，现在认真细致做好开机前一切准备活动，加强生产前模具的保养清洁，不到一分钟仅仅需要几台模具就完成了原来需要四、五分钟的工作。原来对射咀要靠上落模工的经验，花费1.70分钟，改善小组增加了“定位块”，对射咀只须模具标准板与定位块作定位，不再需要上落模工反复调整。原来无换模准备清单，工具混放，现在有换模准备清单，按清单准备好工具并分类摆放，调整机台的螺孔与螺丝的配合，使上下模松紧螺丝及码模时间由7.67分降为2.29分。
    而且改善小组通过对大量工作方法和动作进行研究，确定最有效和可重复的方法，建立了一套行之有效的上、下模块标准化流程。员工严格按照标准化进行，不仅能直接提劳动效率，而且也提高了产品的质量，因为防止废品等一系列技术措施的应用，确保了每一项操作只能按照唯一正确的方法进行。
    第一次改善后，换模时间减少到8.99分钟，经过第二次改善，现在仅仅需要5分钟就完成原来需要19.3分钟才能完成的工作，同时通过实施各项优化，注塑车间操作人员也从48人减少到39人。

    绩效激励，劲头十足
    除了各项硬件指标的改善，视得安罗格朗生产管理部的徐冰经理表示，工厂在软件——意识文化层面上的收获也相当重要。
    在总经理Diana女士的指示下，视得安罗格朗公司针对生产线的特点，制定了新的《生产线改善绩效考评办法》。生产主管林英介绍说，这个《办法》的激励效果十分突出。以往个人主要是做好自己的工作，对整条拉的情况并不太关注，但是现在个人绩效与每条拉的生产效率、质量关系紧密相连，工厂会定期公布每条拉的绩效，绩效直接与个人奖励挂钩，每个工人都会想为什么别的拉比我们好，好在哪里，我们应该如何改善，加强了自检、互检，顺次点检，团队的意识明显增强，也充分调动出个人的能动性。同时，通过“多能工”培训，对操作工进行交叉培训，使一名工人可以适应生产线上的多种工作，从而实现柔性化生产需求。
    三楼组装车间的拉长的话也证实了这一点，以往工人只注意自己手上的工作，不关注流水线上其他人的工作，一个小差错往往在整条流水线运行后才能被发现，但是现在每个流水线工人会自动检查前一个流水线工人的工作，使小差错在最短的时间内被发现。她拿出记录本，记者看到本上详细记录着谁在哪一天因为什么产生的错误，而实行办法以来，出错率确实较以往要少。林英说，7月份有50%的生产线达到了优秀生产线的标准，甚至100%的员工都能得到奖励，这无疑激发了大家的工作激情，现在大家的热情都很高。