电子百强20年成就国际竞争力品牌

电子百强评选到今年已整整20届，这期间经历了我国电子信息产业起步和发展的20年。有数据显示，今年百强总体收入是9643亿元，第一名联想的营业收入是1082亿元，最后一名的门槛是14.7亿元。而在1987年第一届时，这些数字分别是：总体营业收入116亿元、第一名5.76亿元和最后一名4000余万元。可见，20年间，伴随着我国电子信息产业的由小到大、由弱到强的成长过程，电子百强企业实力也完成了一次次的飞跃。

　　值得提出的是，近几年，我国电子百强领军企业在持续挖掘国内市场的同时，也开始大举参与全球竞争，在家电、通信信以及IT领域凭实力拿下以往只有欧美厂商才能染指的市场份额，打拼广泛天地的同时也为我国其他百强企业积累了丰富的市场经验。本版在此做一辑录，共同同体验和领略这些产业骄子的开拓之旅。中国电子报

    联想：中国IT产业排头兵 刘丽英

　　1984年中国科学院计算所投资20万元，由11个科技人员开办了联想的前身—中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司。10年后的1994年，联想集团的总资产达12亿元，员工人数2300人，营业额47.5亿，税后利润1.4亿；20年后的2004年，联想控股的总资产198亿元，员工人数18000人，营业额425亿，税后利润13亿元，累计上缴国家税收61.3亿元，上缴大股东科学院6.2亿元；2006年，联想控股集团公司以1082亿元人民币的营业规模首次跃居中国信息产业百强企业第一名，同时也成为世界IT产业中一支不容忽视的力量。

　　历史贡献

　　联想历史上对中国的IT产业以及经济社会产生影响的有四件大事：

　　一、在和国外规模企业争夺PC市场的竞争中，联想拔得头筹，在亚太市场和中国市场都取得第一的位置。

　　二、为高科技产业化探索了道路。

　　三、在大股东中科院的支持下，联想实行了在控股公司层面的股份制改造，使员工持股会以购买的方式持有了35%的股份。而在子公司层面，则通过期权的方式解决了管理层的长期激励问题。

　　四、2001年，董事会选拔杨元庆和郭为执掌了联想集团和神州数码的帅印。公司管理层稳定的交接班，解决了束缚中国本土企业持续发展的瓶颈和难题。

　　勇于创新的发展历程

　　联想集团在其自身发展的20年中勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。2004年时联想已然连续8年占据中国市场份额第一的位置。

　　2004年对于联想来说是其发展史上不平凡的一年。在2003年联想更名为Lenovo英文名后，公司以迅疾的脚步走上了国际化探索的道路。从当年3月联想成为奥运的TOP赞助商，到12月联想宣布收购IBMPC事业部。柳传志表示，这次收购是中国企业在IT领域规模最大的海外投资，特别是和IBM的合作，大大提升了中国企业及IT产业在全球的地位。

　　全面的竞争力

　　2005年5月，联想完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者—年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

　　今天，联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，另外还有日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

　　新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机。

　　在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。

    海尔：拥有自主知识产权的世界名牌 王建中

　　中国的崛起一定伴随着民族品牌崛起，民族品牌的崛起一定伴随着中国企业的崛起。21年来，海尔一直把创世界名牌作为企业发展的目标。目前海尔已经在创世界名牌方面走到前列。

　　创新促企业占领市场

　　基础技术创新研发—保证海尔的持续竞争力。海尔的目标是创中国的世界名牌，为了实现既定目标，海尔在基础技术领域，如芯片、软件、原材料等方面取得了丰硕的成果。海尔的IC公司被评为中国最具成长力的芯片公司第一名，嵌入式软件销售收入位居中国第一。

　　市场核心技术创新—保证海尔创世界名牌目标的实施。在国内市场，海尔依靠核心技术创新，成为名副其实的中国第一品牌：在中国家电市场的整体份额已达21%，白色家电市场份额为34%，小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按营业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四。

　　自主创新：永远不变的基因

　　21年来，中国家电业经历了利润丰厚到微薄的大起大落。无论何时，海尔始终坚持自己独特的利润处置方式，确保科技投入优先的原则，每年的研发投入达到销售收入的4%。

　　1998年，海尔集团投资5亿元建成了中央研究院，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心。在国家技术中心评价中，海尔集团连续5年获得第一。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

　　海尔认为，在技术开发上，并不是所有的创新都要从零开始。任何企业既可以在学习借鉴别人技术的基础上进行再创新，也可以将别人的技术集成起来进行创新，形成有市场竞争力的产品。海尔人把这种集成创新的能力称为整合力。这好比”站在巨人的肩膀上”，你可以不是巨人，但是只要站在巨人的肩上，就可以比巨人高。

　　自主品牌崛起

　　一个民族真正的崛起是自主品牌的崛起，而一个自主品牌的崛起的必要条件是标准的崛起。海尔集团多年以来，一直注重参与标准的制定，将标准战略作为企业战略的重要组成部分。海尔集团累计参与了86项国家标准的制/修订，拥有企业标准5730项；获准主持网络家电、家居集成、超低温冷柜及便携式冷藏柜4项国家标准；在网络家电方面，联合192家成员，成立了e家佳联盟。2004年11月由海尔担任组长的”中国家庭网络标准工作组”完成了6份标准的制定工作。

　　2005年，海尔品牌价值高达702亿元，连续4年蝉联”中国最有价值品牌”冠军。2005年4月18日，海尔再次入选由世界品牌实验室评选的2005年度《世界品牌500强》，是唯一两度入围世界百强的中国品牌，荣居第89位。

    TCL：四大主业并举 创建世界级企业 常林锋

    创办于1981年的TCL集团经过20多年的高速发展，已经成长为以彩电、通信、电脑、家电四大产业为主的，集研发、生产及销售为一体的大型国有控股企业。

　　回顾20多年的发展历程，TCL大胆实施体制改革，建立起具有长远竞争力的现代企业制度，企业创新性地发挥经营体制、技术创新、市场导向、提高速度和规模的营运效率等综合竞争优势，使TCL在不断变化的市场竞争环境中，沿着健康良性的发展轨道运行。

　　创新让企业持续快速发展

　　从1997年起，惠州市政府率先对TCL实施以资产授权经营为核心的企业体制改革。这既激发了经营团队的积极性和创造性，保证了国有资产的增值保值，又防止了企业经营的短期行为。

　　面对加入WTO后的新形势，本着优势互补，产业配套，有利于企业长远发展的原则，TCL引进了飞利浦、东芝、住友、金山、南太等战略投资者，政府向这5家战略投资者出让了12.38%的股权，获得了2.03亿元的股权出让金。这5家企业在市场、产业、技术研发能力等方面与TCL都有着很强的互补性和配套性。

　　1992年，TCL抓住国产彩电中大屏幕生产能力较弱的市场机会，从大屏幕彩电切入，集中有限资源，先做市场和产品开发，再利用外资企业做生产制造，靠品牌市场和产品技术创新拉动，获得高速成长。

　　品牌优势助扩展规模

　　在早期与外资的一系列合作中，TCL始终把握几点原则：使用”TCL”品牌，以TCL管理为主，合作项目符合TCL发展方向，有比较接近的企业文化。1996年，TCL重组兼并香港陆氏彩电，开创了国企收购港资企业之先河，并抓住大屏幕彩电兴起的历史机遇，迅速跻身中国彩电市场前三名；1997年兼并河南美乐电视机厂；1999年接收内蒙古彩虹电视机厂；2001年兼并无锡电视机厂等，使这些当时面临困境的工厂在较短时间里焕发生机，都成为年产彩电过百万台的企业。兼并不但大大提升了TCL品牌的知名度，更重要的是运用有限的资金，运作控制了更大的资源，使之创造出更大的效益。

　　国际化构建全球业务架构

　　TCL要成为具有国际竞争力的世界级企业，就必须参与国际竞争。TCL分析了当前的国际国内市场形势，认为只有借助欧美企业的渠道、品牌、技术，并结合中国企业低成本制造优势、产品创新优势和团结拼搏的管理团队优势，才能在短期内快速打开国际市场，建立全球业务架构。

　　在这一战略思想指导下，2004年1月，TCL与法国家电巨头汤姆逊集团合并重组彩电业务，组建TTE公司；2004年8月，与法国阿尔卡特合资成立TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(T&A)。这两项合作，是TCL发展史上的重要里程碑，也是TCL创建世界级企业的新起点。

　　虽然在国际化的进程中遇到了许多意想不到的困难和障碍，但TCL人表示一定有能力将TCL建成一个具有国际竞争力的世界级企业，为国家经济的强盛做出更大的贡献。

    华为：靠技术实力打造国际品牌 季桐

　　最近几年来，通信制造行业作为电子企业的后起之秀开始群体起飞。以华为为代表的国内通信企业的崛起以及靠出卖廉价劳动力和加工制造为主的电子企业在百强名单里的淡出，再次印证了国家倡导的自主创新增强核心竞争力的正确思路，尤其是华为在国际市场上的成功，也说明了国内企业的未来出路是要走出国门，放眼世界。

　　研发，成长的必经之路

　　纵观华为成长起来的数十年中，我国经济特别是深圳特区的经济发生了天翻地覆的变化。在这种环境下，华为对研发的投入显得非常执著，这为以后华为的国际化奠定了基础。10年来华为的研发投入一直保持在销售总额的10%-15%左右。

　　长期的研发投入给华为带来的是超过8000多项的专利申请。据信息产业资深专家董云庭介绍，华为目前已经参与了全球70多个国际化标准组织的具体工作，并且在5个标准组织中获得副主席以上的职务。华为持之以恒的投入，使企业在高端技术成功突破的同时也取得了研发上的成本优势。据了解，华为投资30亿元人民币左右的资金就得到了包括交换、接入、光网络、3G、数据通信、BITS、SIP等多个领域的产品回报。

　　占领海外非一日之功

　　在国内站稳脚跟的华为，一直在积极扩充着自己的海外营销及研发队伍，为备战国际市场做了充分的准备工作。

　　华为为开拓海外市场可谓是下了血本。有专家指出，在很长一个时期华为的海外营销成本要高于销售收入，尤其是在欧美这些国外企业长期垄断的市场，华为刚开始很难进入。然而从2004年开始，华为的海外市场回报开始增长，2005年海外收入所占总销售收入的比重达到58%左右，首次超过国内市场。华为表示，在目前世界电信运营商前50强中，华为已与其中的28个有了合作，包括英国电信、沃达丰、西班牙电信、荷兰、新加坡电信等世界著名的运营商；华为也已经进入14个欧美发达国家，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。华为的近期目标是在2008年使海外收入占到总收入的七成以上。

　　品牌还需企业政府共同完善

　　比起国际上其他的通信制造业的百年老店来，华为的不足和弱小也是显而易见的。有专家指出，当前国内企业”走出去”需要注意几个问题：

　　首先是要解决国际化经营人才的问题，华为的海外销售与研发人才是否能够适应国际游戏的规则，可能还需要一定时间来度过磨合期；此外在应对运营巨头的苛刻要求时，华为还要加快与国际管理水平的接轨；第三，在开拓海外市场的过程中，尤其要重视国内与国外市场所形成的文化壁垒，华为在印度市场的几次失利说明，要想顺利融入不同的文化、政治氛围，国内企业还有很长的路要走。

　　最后，国际化运作要实现良好的赢利模式，华为的价格优势是其抢占海外市场的法宝，但是长久的价格战不利于企业的良性循环，如何充分利用华为自身的技术优势，体现明显的核心技术能力的差异化服务能力也是亟待解决的问题。

    中兴：跻身全球主要设备提供商行列 季通

　　从20年前在深圳成立以来，中兴通讯一直在跌宕起伏的电信市场中从容而快速地发展，而在核心技术、管理、人才和企业文化等方面的全面创新，使得中兴通讯获得了可持续发展的源动力。目前，中兴通讯已成为中国乃至全球电信市场最主要的设备提供商之一，并为100多个国家的500多家运营商提供着高性价比的产品与服务。

　　比肩国际巨头

　　中兴通讯董事长侯为贵在谈到技术创新时认为：“只有掌握核心技术，才能具备和跨国通信巨头比拼的资格。”正是基于这个理念，中兴通讯起初就确立了自主创新的发展道路。

　　为了强化自身核心技术方面的竞争实力，中兴通讯坚持每年将销售收入的10%左右投入研发，并在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研发中心。目前，中兴通讯在全球最热点的3G、NGN、IPTV、宽带接入、数字集群等通信领域的技术和应用方面已居于业界先进水平。在CDMA2000、GoTa数字集群等产品方面，中兴通讯也居于全球领导者地位。

　　在即将到来的3G建设当中，中兴通讯在WCDMA、TD-SCDMA和CDMA2000三大标准上均注重原始创新和集成创新，成为世界上唯一能实现三大标准端到端解决方案的通信制造企业。

　　奏响知识产权强音

　　随着技术地位的提升，在国际知识产权领域，中兴通讯参与制订的标准和申请的专利数量都有大幅提升。从技术跟随到局部领先，再到全面参与国际标准制定，中兴通讯走出了一条具有自己特色的技术成长之路。

　　目前中兴通讯已加入了ITU、3GPP、3GPP2、CDG等50多个国际标准化组织，并获得NGN、光传输、信息安全、网关及3G终端等多个领域的国际标准起草权和编辑者席位。在GoTa数字集群领域，中兴通讯首开了中国企业向国际同行进行系统设备专利授权许可的先河。手机领域，中兴通讯占全部国产手机专利拥有量的1/3，是拥有专利申请数量最多的国内手机厂商。

　　管理创新打造成长基石

　　除了技术创新之外，中兴通讯逐步建立起一套支持自主创新的管理机制、企业文化。在企业机制方面，中兴通讯早在其上市前就确立了独特的“国有民营”体制，为企业更为灵活地适应市场需求奠定了基础。2005年12月17日，中兴通讯宣布公司股权分置改革方案正式获得通过。在企业管理方面，中兴通讯在通信设备制造企业中首家通过2000版ISO9000标准认证，第一个引进“六西格玛”质量管理理念，在企业内部推行统一的、高集成的信息化管理，大力推行团队运作的管理模式等，确保企业内部实现市场挖潜。

　　正是基于有特色的管理、技术能力和创新机制，在美国《商业周刊》2005年全球信息技术百强榜评选中，中兴通讯作为中国内地唯一的IT及通信制造企业成功入选。如今，全方位的创新已经将中兴通讯打造成了一个足以与国际巨头比肩的强势企业。沿着全面创新的道路继续走下去，中兴通讯将迎来更加光明的未来。

    长虹：3C发展模式启迪中国家电业 胡春民

　　两年前长虹遭遇巨额应收账款无法收回的剧痛，但长虹新帅赵勇掌舵之后，长虹经历了产业结构的战略调整，确立了3C发展方向；从传统家电的长虹到以数字信息为主业的新长虹。业内分析人士指出，新领导层能够在长虹发展的低谷之时，巧妙地搭乘了产业升级的列车———从单一的传统家电企业升级为多元的数字信息技术公司。长虹的这一发展模式，对其他家电企业的转型也有很强的借鉴意义。

　　3C架构明确发展方向

　　长虹董事长赵勇表示，新的形势下,长虹将坚定不移地实施3C战略，做3C融合的探路先锋，让科技改变生活，让3C创造快乐。

　　为了推进长虹3C战略，从2004年开始，长虹与中国电信、盛大、微软结成战略联盟，在3C产业链条上展开战略合作。长虹全面涉足信息家电、计算机，通信、网络、内容与服务等五大产业。

　　2005年10月1日，中国家电龙头企业长虹在北京正式启动“长虹3C技术新品SHOW”,展出内容包括3C电视、个人电子及3C核模三个部分，涉及到终端设备、核心部件及全套解决方案等。围绕3C战略的实施,长虹先后成立了长虹朝华、长虹信息、国虹通讯、四川虹微及网络公司等。

　　技术创新夯实产业基础

　　截至目前，长虹技术创新已经造就三大核心技术能力:一是虹微公司为主体的IC芯片开发能力,2005年6月30日长虹出资组建四川虹微技术有限公司，新公司点中的正是企业核心技术缺失的软肋;二是以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力,该项目致力于完善3C融合技术及数字音频处理、信息家电、数字电视用集成电路等方面研发;三是以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力，工业设计成为长虹参与全球竞争的重要一环。

　　技术创新为长虹品牌注入了新科技、新时尚及新活力、新产品，助推产业升级。此外，长虹对技术创新投入了大量资金，2005年长虹出资5900万元，在中山及绵阳进行技改，使空调年产能力上升到360万套。

　　借产业升级塑品牌新形象

　　当品牌塑造对大多数企业来讲还是一门选修课的时候，长虹就已经将其作为整个企业的重中之重了，企业战略、经营机制、技术创新体系都围绕这条主轴线有序展开。

　　4月18日，长虹基于对未来3C融合的战略把握，将新品牌形象定位在了更具人性化的“快乐创造C生活”上，通过致力于提供3C融合的信息家电，为消费者创造聪明、舒适、酷的生活。

　　赵勇这样阐释长虹的C战略：“聪明(Clever)、舒适(Comfort)和酷(Cool)，这就是长虹要传递给消费者的新声音。我们希望C成为长虹的专用词汇，想到C就想到长虹，想到长虹就想到长虹是改善人们生活的一种力量。”

　　有业内人士指出，长虹C战略的推出，标志着以长虹为代表的中国家电制造业不仅仅是在制造产品，更重要的是在创造生活方式，这将成为中国家电业品牌战略的新起点。