[导读] 创米已经是一家五年多历史的公司了，相比2018，2019创米预计增长率50%，很庆幸，我们还活着，虽然艰苦但健康的活着。而我们的周围，已经有一些朋友的公司不幸关张了，这是艰难的一年。以年终总结的形式来回顾一下过去的一年或更多年走过的路，也是一种复盘。每一家公司都有每一家的不同，我们今天就从创业公司的起点开始。
创米已经是一家五年多历史的公司了，相比2018，2019创米预计增长率50%，很庆幸，我们还活着，虽然艰苦但健康的活着。而我们的周围，已经有一些朋友的公司不幸关张了，这是艰难的一年。以年终总结的形式来回顾一下过去的一年或更多年走过的路，也是一种复盘。每一家公司都有每一家的不同，我们今天就从创业公司的起点开始。
从0到1往往不是赛道决定的，而是起跑点
赛道与起跑点。创业咨询流行的话语叫选择赛道，但这些年的经验告诉我，很多时候不是赛道的问题，大部分的赛道其实足够宽，容得下足够多的选手，尤其是当你跑到前面的时候，所有的赛道都是你的。从0到1，往往不是赛道决定的，而是起跑点，你站在哪里开始起跑，你有什么样的装备（是不是有钱，是不是有牛掰的团队，是不是有好的资源支持等等），才是问题的核心，如果是一场短跑，站错了起跑点，要么还没起跑就犯规出局，要么直接起跑就落败。我曾经自我检讨过，创米确实曾经站错了起跑点，这导致我们的起初的发展比较慢，甚至感觉即将死亡，幸运的是，我们参加的是马拉松比赛，还有机会扳回来，事实上，我们一直在努力这么做。
诚然，我们是一家小米生态链公司，所以有些话题难以绕开，比如爆品。
认清“木桶理论”，做产品要没有明显短板，但必须有一个大大的长板
爆品这个概念，现在很流行，但我想特别说的是，每家公司的爆品概念不一样，比如小米，也许年销千万台才叫爆品，但在一般的公司，这是一种奢望，爆品，仅仅有好的产品是不够的，还需要品牌、渠道等等多方面的支持，死抱一个产品成为爆品，投入一切可投入的力量，如果没有可借的力量，这种做法很可能公司就爆雷了。
做出一个符合公司实际能力的规划很重要，2019年，我们出了一些新品，总体上还是不错的，没指望都是爆品，但我们期望，在我们的能力范围内能够达到效率最大化。说爆品离不开产品，离不开产品定义，而产品定义的本质，不是以是否有营销噱头为起点，而是以使用场景化，用户习惯性，价值创造性为起点，在这方面我们有一个不成文基本简要法则：相对竞品，没有明显短板，但必须要有一个大大的长板。充电五分钟，通话两小时，这便是参照点之一。
小如何找到供应链最优解，合理降低成本
成本、供应链、质量等等是硬件从业者绕不开的话题，即便我们是互联网硬件公司，它仍旧脱离不了强烈的硬件属性。软件的特点是规模越大，边际成本越小，直至趋向于零。硬件则不然，硬件成本是有边界的，到达边界，将无法再下降。而在销售前段压力越大的越大的情况下，如何做出成本优势？同时，还能保持质量不下降，甚至上升？规模大了，如何保证交付？
2019，总体来说我们做得还不错，我总结了几点。第一、零部件的设计通用性，这保证了成本规模效应。第二、高度信任核心供应商，保证密切交流，这确保了优先交付，有时候，以过多的供应商做平衡未必是好事。第三、高度重视客服及售后，集合真正的用户思维，通过售后大数据改善产品细节，以有限的资源最大效率提升质量及口碑。
站在别人的肩膀上做事。这句话我在公司内部经常讲，什么意思？道理其实不复杂，总结下面几点：
别人踩过的坑我们绕过去，别人踩过为什么我们还要踩？总结他人是最快的成长路径之一。
他人的资源是否可以为我们所用，资源置换是最好的方式。比如小米生态链，这么多企业，大家联手是最好的打江山方式。
不要不好意思抱大腿，有些红利还是要吃的，有的平台资源，你怎么努力都很难得到，机会来了需要厚着脸抓住。
即将到来的2020，我们将继续努力，但在努力之前，反复想以下几个问题：
责任。为公司员工负责，为我们的合作伙伴负责。没有谁离不开谁，但只有责任感让我们有承担。二、创业梦想不能丢。梦想再大也不是没有实现可能，万一实现了呢？这是驱使我们持续往前走的最大动力。
